Consumo Colaborativo

La economía de la colaboración

10 APRIL, 2012 | 07:26 | Lo escribe MAR ABAD32 

No es nada que no haya pasado antes. Más bien, es algo milenario. Compartir está en la esencia de las personas.Pero hay un modelo económico, que en su versión más descarnada, no quiere oír hablar de ello. El capitalismo, en su voracidad, no soporta que un producto sea usado por más de un individuo. Mejor que cada uno tenga el suyo propio. Mejor que esté guardado en un almacén a que otro lo utilice.

Pero lo mejor, lo mejor de todo, es que una persona compre un artículo y no lo vuelva a usar jamás. Que lo tire. Que haga crecer las bolas de basura que este planeta no sabe cómo digerir y que compre uno nuevo.
Y si algún descerebrado se esmera en cuidar un producto para utilizarlo mucho tiempo, ya se encarga el fabricante de no darle tregua. El documental Obsolescencia programada alertó a la población de que muchos productos se fabrican con la intención de reducir su vida útil. Es la forma de asegurar un consumo continuo en el que la bestia sigue alimentando su gula.

La cosa le funcionó un tiempo pero hoy hace aguas por todos lados. Millones de ciudadanos de todo el mundo buscan y proponen modelos alternativos. Piensan en una economía que recupere los conceptos de compartir, colaborar, reutilizar, reciclar. Nada que no se haya hecho antes. Algo milenario, más bien.

Llaman a estos modelos economía de compartir, economía de la colaboración, consumo colaborativo… Unos lo hacen por ideología y otros por necesidad. Pero su impacto crece cada día en muchos países. El popular business angel Ron Conway habló de este tipo de conducta como ‘megatendencia’, según una de las webs de referencia de consumo colaborativo, Shareable (Sharing by desing). Y su impacto en la economía global no solo se ha dejado notar en la cantidad de dinero que empiezan a mover las compañías basadas en consumo colaborativo. También lo ha hecho en la reducción de emisiones de carbono y residuos sólidos, el dinero ahorrado, las nuevas relaciones que se están creando y un mayor acceso de los ciudadanos a recursos que de otra forma no podrían disfrutar.

Dos puertas: la empresarial y la social
Dos motivaciones impulsan el consumo colaborativo. Una, social. “Muchas personas crean estos modelos para compartir . El uso es gratis y hay un fuerte componente de socialización. El rendimiento económico no es importante. Es gente que llega desde el procomún y el cooperativismo”, explica Albert Cañigueral, fundador de la plataformaConsumo Colaborativo. Dos, empresarial. “Hay compañías que basan su actividad en modelos de consumo compartido. Ven aquí oportunidad de negocio y se centran en la parte más económica. Muchas de esas firmas ya son rentables y algunas en EEUU han salido a Bolsa”, continúa. Dos modalidades que, según Cañigueral, “se complementan”.

Una de las empresas más conocidas de la primera versión es CouchSurfing. La comunidad online se presenta como un espacio para “conocer nuevas personas de todo el mundo y compartir una comida, una aventura o un hogar”. La plataforma, nacida en 1999, cuenta con más de tres millones de usuarios. Los coachsurfers se conocen a través de la web y así encuentran sofás (couchs) donde quedarse a dormir cuando visitan una localidad. Las estancias no son remuneradas. El sistema se basa en invitación, confianza y un sistema de reputación.

Este servicio, en la modalidad empresarial, lo ofrece, entre otras, la popular Airbnb. La compañía gestiona una red global de alojamientos que ofrecen residentes a cambio de un pago.

La tecnología genera confianza entre dos personas a cien mil kilómetros…
La historia guarda ejemplos de sociedades que basaron el grueso de su economía en compartir. Pero la cosa no abarcó un radio extenso. La novedad esta vez es que el ámbito de actuación pone su límite solo allí donde no llega la Red. El espacio para compartir es el planeta. Y nada tiene de extraño porque internet, al fin y al cabo, nació con la misión de compartir.

… y construye entornos seguros
“La tecnología ha permitido que haya seguridad entre los usuarios. En CouchSurfing, por ejemplo, las personas tienen que cuidar de su reputación porque es lo que hace que le inviten a hospedarse en una casa”, indica Cañigueral.

Muchas plataformas exigen que el perfil de un usuario vaya ligado a su cuenta de Facebook para verificar su identidad y, a menudo, se utilizan sistemas de reputación donde todas las personas que forman la comunidad pueden dar una opinión sobre las demás en función de las relaciones que mantienen.

Esta fórmula, evidentemente, tiene sus agujeros. Pero el uso, como siempre, lo está perfeccionando. Un incidente que ocurrió en el servicio de Airbnb dio lugar a que la compañía incorporara una página de seguridad. El apartamento que había puesto en alquiler una mujer a través de esta plataforma quedó destrozado por sus inquilinos y la firma no lo gestionó ni con rapidez ni eficacia. En un espacio interconectado donde cualquier persona puede relatar su experiencia a una audiencia potencial de 2.000 millones de individuos, las corporaciones no pueden permitirse el lujo de cometer demasiados errores.

El último episodio en la historia del consumo colaborativo
En épocas de crisis, el uso compartido “aporta muchas soluciones para que con menos dinero puedas tener los mismos servicios que antes. Además, esta opción está cobrando fuerza por una cuestión ecológica. Estamos consumiendo una Tierra y media cada año. Esto es insostenible”, comenta el fundador de Consumocolaborativo.com. “La crisis de 2008 hizo resurgir la idea de compartir”.

Había ya algunos proyectos que pretendían fomentar el uso compartido de vehículos, hogares y otros productos y servicios. Un artículo de Tech.li titulado From Airbnb to Zaarly: A Short History Of Collaborative Consumption Startups sitúa a Craigslist(intercambio de productos y servicios, venta, trabajo, relaciones personales…) en los inicios de esta tendencia en EEUU. Nació en 1995 y cuatro años después apareció Couchsurfing. En 2000 surgió ZipCars, una plataforma para compartir coche basado en un modelo europeo, y en 2007 llegó la web para la compraventa de libros usadosChegg.

Un año después la crisis arañaba más que nunca y este tipo de plataformas afloraba sin piedad. Entre ellas, Recycled Bride (compraventa de vestidos y complementos de novia de segunda mano), Airbnb (alojamiento en casas), TaskRabbit (una comunidad donde los usuarios publican una tarea, como montar un mueble o recoger un paquete y el precio que ofrecen a la persona que quiera llevarla a cabo. En la gestión de oferta y demanda está la mediación de la plataforma para garantizar la seguridad de los usuarios y que los pagos sean justos), Rent the Runway (alquiler de trajes de gala, ropa de diseñadores, complementos de lujo…), Taxi2 (taxi para compartir desde el aeropuerto a la ciudad, con la colaboración de la empresa Virgin Atlantic), LooseCubes(locales para compartir oficina), Zaarly (plataforma para el móvil en la que los usuarios pueden comprar y vender bienes y servicios a personas que viven en una misma comunidad), Getaround (plataforma a través de la cual una persona alquila su coche, cuando no lo está utilizando, a una comunidad de conductores registrados que han demostrado ser de confianza), ThredUp (intercambio de ropa de niños),Segundamanita.com (intercambio de juguetes), ebookfling (intercambio de ebooks) oIntercambia.org (plataforma malagueña que promueve intercambios culturales de jóvenes de distintos países).

Capacitacion 2013 - Mainframe

Presentamos un plan de Capacitación Integral en Mainframe; el mismo abarca todos los  elementos más importantes que hay que conocer para trabajar en esta plataforma.

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Cursos que comenzarán a partir de Marzo

·  Introducción, Fundamentos y Facilidades del Mainframe. 

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Todos proyectan una oportunidad de salida laboral ya que la plataforma Mainframe se utiliza en empresas con manejo de grandes volúmenes de información tales como bancos, financieras, telefónicas, seguros, etc. Se entrega certificado de Asistencia. 

Para mayor información, te pido que me indiques por favor el o los cursos que te interesan así te envío el detalle con el temario del curso. 

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Gary Hamel: “La innovación genera riqueza”

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.

“Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza”, explica. “Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.”

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años ’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.
En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.
En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.
Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.
Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.
Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.
A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.
El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.
De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.