La piedra angular de las ideas de
Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.
“Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno
se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar
es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación
permite crear nueva riqueza”, explica. “Pese al colapso de las punto-com,
durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos
entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No
puede llegarse a otra conclusión.”
Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que
Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los
ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo
siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como
una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según
Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la
jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos
procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.
Y compara el entendimiento actual de la innovación
con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años
’70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos
ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas
como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de
establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad
—que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose,
en su mayoría, en Japón.
Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian
Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en
la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.
A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y
Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la
innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios
y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas
en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la
gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el
desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no
hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un
proceso dinámico.
La innovación significa cosas
distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los
términos. ¿A qué se refiere usted con “innovación en la gestión”?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en
definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen.
No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar
los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la
innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no
es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.
¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que
convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos,
entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye
los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el
servicio al cliente y la fabricación.
En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de
esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en
bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los
recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y
forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un
buen ejemplo.
En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.
Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la
idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión
positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.
Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el
negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos
estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos
convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos
procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos
cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto
enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de
gestión nuevo.
Usted habló de Toyota, y los gerentes
saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas
empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación
en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen
los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que
gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool.
La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean
innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema
de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid
y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.
¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas
ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo
de siempre.
Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas
innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las
respaldaran.
A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar,
asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente
innovadores.
¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos
innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros
les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de
ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes,
de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?
¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la
innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran
nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las
organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas
nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que
permitan aplicar esa tecnología.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source
(código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a
la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil
colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o
Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y
correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología
estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se
distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web
basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más
información hacia el centro.
¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer
viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento
como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la
gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.
En su investigación, ¿qué
innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que
empezó en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió
a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar
criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y
tecnologías también diferentes.
El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos
muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos.
Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas
complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza.
Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.
He leído que, para usted, la gestión
de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre
gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una
sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se
volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que
la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa,
la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la
cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con
Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener
algo que decir al respecto.
De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos
en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de
algo que no fuera físico.
¿Alguna otra innovación
significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del
laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero
nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo
encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo
manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos,
estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía
más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un
punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a
la compañía convertirse en una potencia industrial.
Usted ha dicho que los profesionales
con un MBA no tienen el “código fuente” de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué
necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto
histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la
gestión de empresas.
¿No es algo que aprenden en las
escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del
management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias
políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras
creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna
manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios
parecen indiferentes a este desafío.
